渠道為王還是內(nèi)容為王？取決于你的立場、視角和時間周期

渠道為王還是內(nèi)容為王一直是傳媒產(chǎn)業(yè)亙古不變的爭論熱點。縱觀影視、游戲行業(yè)發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)具有渠道優(yōu)勢的廠商更容易勝出。與實體產(chǎn)品不同，傳媒產(chǎn)品具有很高的生產(chǎn)成本，但復(fù)制成本極低，渠道分銷側(cè)的規(guī)模效應(yīng)才是影響整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。整個傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的價值在于盡可能多的分銷，疊加內(nèi)容產(chǎn)品的不穩(wěn)定，具有渠道優(yōu)勢的廠商更容易在內(nèi)容分銷中獲得優(yōu)勢。具有渠道優(yōu)勢的廠商會向上控制一部分內(nèi)容生產(chǎn)，進一步鞏固和提升自身渠道的競爭力，諸如騰訊一樣，top的渠道商也往往是top的內(nèi)容廠商。然而內(nèi)容基本可以適應(yīng)任何渠道，不受渠道變革的影響；渠道卻是用戶消費行為選擇的結(jié)果，存在著顛覆的風(fēng)險。

1。好萊塢故事：為何控制節(jié)目制作的五大好萊塢制片廠不是主角

好萊塢是貫穿美國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的絕對主角。典型的好萊塢包括著：五大制片廠、五大電視網(wǎng)以及三大經(jīng)紀公司，由他們主導(dǎo)著龐大的娛樂產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然也伴隨著奈飛、亞馬遜等流媒體入局。五大制片廠基本壟斷了全部電影、電視制作，囊括影院、DVD、電視以及流媒體。從好萊塢五大制片廠從1948年到2007年的收入結(jié)構(gòu)上看，好萊塢由嚴重依賴于院線，到院線、DVD并舉，再到DVD與電視網(wǎng)主導(dǎo)的格局?，F(xiàn)在五大制片廠已經(jīng)分別歸屬于龐大的傳媒集團，迪斯尼、時代華納、索尼、新聞集團等。好萊塢制片廠在傳媒集團的地位不再重要，制片廠占整個集團收入比例不足15%，而電視業(yè)務(wù)有占據(jù)制片廠的50%以上。

美國好萊塢制片廠收入結(jié)構(gòu)變化：

數(shù)據(jù)來源：《好萊塢電影史》

美國傳媒集團收入結(jié)構(gòu)（2019年）：

數(shù)據(jù)來源：公司財報

有線電視網(wǎng)具有最高且較為穩(wěn)定的運營利潤率水平。以迪士尼各部門運營利潤率看，有線電視網(wǎng)絡(luò)運營利潤率維持在35-40%之間，而廣播電視網(wǎng)絡(luò)的運營利潤率普遍在15%左右，以迪士尼影業(yè)、20世紀?？怂篂橹鞯闹破瑥S運營利潤波動較大10-20%之間（主要由于18年漫威貢獻，正常運營利潤率10%）。運營利潤率水平也進一步說明內(nèi)容與渠道的長期投資機會差異。

迪士尼各部門運營利潤率（FY2015-2019）：

數(shù)據(jù)來源：公司財報（影視制作包括：漫威、盧卡斯、皮克斯、迪士尼、20世紀?？怂梗?

由于美國法律規(guī)定各地有線電視系統(tǒng)必須接入當(dāng)?shù)貜V播電視信號，有線電視產(chǎn)業(yè)從發(fā)行環(huán)節(jié)依然控制在廣播電視網(wǎng)手中；在不少傳媒集團中有線電視網(wǎng)的運作仍然隸屬于廣播電視網(wǎng)。在傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，分散的內(nèi)容制造商和渠道商相互匹配，具有內(nèi)容制作優(yōu)勢的廠商和不斷整合的渠道商脫穎而出，成為發(fā)行環(huán)節(jié)的核心角色，逐步形成高度集中的發(fā)行環(huán)節(jié)，提升發(fā)行的效率。一方面，傳媒產(chǎn)品具有很高的生產(chǎn)成本，但復(fù)制成本極低，渠道的議價能力更高、規(guī)模效應(yīng)更明顯。另一方面，單一內(nèi)容產(chǎn)品不穩(wěn)定、受眾有限，基于此打造的發(fā)行地位并不牢靠，難以形成穩(wěn)定、集中的核心發(fā)行地位。

美國影視工業(yè)體系：

2。游戲往事：主機游戲內(nèi)容為王，泛游戲用戶渠道更重要

相比于影視行業(yè)，游戲行業(yè)對內(nèi)容方更加倚重。游戲的生命周期更長、受眾更為專業(yè)且品味高（尤其是主機游戲）、渠道迭代更快（不到50年間，主機游戲經(jīng)歷了8個世代）都是核心推動因素。而主機游戲也與手機游戲不同：1）主機廠商是“內(nèi)容構(gòu)建渠道”，通常通過強大的第一方內(nèi)容為誘餌，建立龐大的玩家基礎(chǔ)（玩家甄別能力強），從而控制渠道（硬件+軟件的銷售模式）。2）手機游戲渠道是“設(shè)備/應(yīng)用構(gòu)建渠道”，消費者并不會因為玩游戲而決定買什么手機、用什么應(yīng)用，玩家的搜索行為/社交行為/時長消耗共同決定誰是強力的渠道，渠道進一步通過涉足內(nèi)容加強自身的渠道力。二者的劃分是非常有價值的，其一，主機仍占據(jù)著1/3游戲市場，重要性非常；其二，渠道與內(nèi)容的關(guān)系各不相同；其三，VR的發(fā)展路徑會更像主機游戲，面臨著“先有雞還是先有蛋”的抉擇，而云游戲發(fā)展路徑則更像手游，渠道是消費者行為決定的，且外生。

主機游戲仍控制著1/3游戲市場

數(shù)據(jù)來源：Newzoo

（一）主機戰(zhàn)爭：成也內(nèi)容，敗也內(nèi)容，載舟覆舟

主機是非常重視內(nèi)容的細分行業(yè)：1）用戶專業(yè)且買斷制要求用戶的甄別能力：數(shù)百美元的硬件成本+單獨銷售的軟件成本構(gòu)成了天然的壁壘，優(yōu)質(zhì)的畫面和可玩性也極大提高了玩家的品味，玩家對內(nèi)容的甄別能力非常高。2）主機的更換周期相對較短：在主機出現(xiàn)的40-50年間，已經(jīng)推出了八世代主機，任天堂、微軟、索尼互有勝負，從第一方游戲到第三方游戲到起到了非常重要的作用。3）游戲IP經(jīng)久不衰：頭部經(jīng)典內(nèi)容具有非常高的持續(xù)性，《超級馬里奧》系列、《最終幻想》系列都是主機上的長青游戲，內(nèi)容的生命周期遠遠長于主機。綜合上述幾點，與大部分傳媒行業(yè)不同，主機是內(nèi)容構(gòu)建的渠道生態(tài)，“內(nèi)容為王”更為明顯。

八個世代的主機戰(zhàn)爭：

數(shù)據(jù)來源：公司財報、維基百科

整個主機歷史過于冗長，我們以任天堂的發(fā)展為脈絡(luò)，看“成也內(nèi)容，敗也內(nèi)容”。提到任天堂的崛起，不得不先說“雅達利崩潰”。雅達利是第二世代最成功的主機，銷量超3000萬，一度占據(jù)著全球電子游戲市場的75%。1980s游戲行業(yè)的高景氣度也導(dǎo)致了大量研發(fā)廠商進入，由于缺乏對內(nèi)容的控制（自研游戲從75%下降到40%，沒有控制發(fā)行環(huán)節(jié)），大量垃圾游戲充斥市場，全球電子游戲市場規(guī)模從420億美元（1982年）下降至140億美元（1985年）。

任天堂一鳴驚人：

任天堂總結(jié)“雅達利”的崩潰在于給第三方太多的自由，市場被垃圾游戲充斥。1983年，任天堂在日本發(fā)布了著名的FC主機（俗稱“紅白機”），其首發(fā)就有《大金剛》、《大力水手》等經(jīng)典街機游戲。尤其是《大金剛》的難度和耐玩性遠超同時代游戲，成為紅白機的第一個“殺手級內(nèi)容”。由于第一方游戲的強大，《超級馬里奧兄弟》、《塞爾達傳說》，任天堂奠定了其主機霸主的地位，截至1990年35%的日本家庭和30%的美國家庭擁有紅白機（當(dāng)時美國家庭個人電腦的普及率尚不足23%）。作為紅白機上唯一的發(fā)行方，通過所有游戲的卡帶生產(chǎn)、銷售排期、渠道鋪貨都在其監(jiān)督下，對第三方開發(fā)商嚴格控制。優(yōu)秀的第一方內(nèi)容增強了渠道掌控力，從而越是吸引優(yōu)質(zhì)的第三方內(nèi)容。然而嚴苛的第三方合作條款也埋下了隱患。

任天堂權(quán)利金制度埋下崩塌的種子：

數(shù)據(jù)來源：任天堂

任天堂退守日本

1980年代末，計算機技術(shù)經(jīng)歷新一輪變革，16位處理器取代8位，NEC和世嘉磨拳擦掌新主機。世嘉MD憑借著一系列體育游戲和“剃須刀理論”（降低主機價格、賣游戲賺錢）迅速開拓北美市場，1991年6月的自研的《刺猬索尼克》甚至被成為“歷史上最偉大的游戲”。任天堂的新一代主機緩緩?fù)瞥?，但憑借著《超級馬里奧》、《塞達爾傳說》等游戲，在日本市場后來者居上，SFC的總銷量也高達4910萬，超過世嘉MD。然而在北美，由于世嘉MD的先發(fā)優(yōu)勢牢固，吸引了以EA為代表的大量第三方開發(fā)商。實際上，任天堂的發(fā)行權(quán)出現(xiàn)松動，獨占游戲數(shù)量大幅下降，渠道地位下降明顯。

自研游戲是任天堂攻守戰(zhàn)的功臣

數(shù)據(jù)來源：任天堂、維基百科（滲透率為游戲銷量/主機總銷量）

任天堂的大潰敗

天下苦任天堂久矣，索尼揭竿而起，原來的第三方盡數(shù)歸入索尼旗下。第三方開發(fā)商受夠了“任天堂體制”以及無法接受任天堂因循守舊的采用卡帶存儲的愚蠢決策，紛紛倒戈索尼。1994年12月索尼PS上市，對于這次“攻勢”，索尼準備充分，不僅在歐洲、日本建立大量游戲工作室，還與南夢宮、卡普空、史克威爾等第三方廠商展開獨占合作，上線的第二年游戲數(shù)量就超過200款。1996年6月姍姍來遲的任天堂N64盡管在性能方面遠超PS主機，但由于第三方游戲的集體“叛逃”而以失敗告終。成也內(nèi)容，敗也內(nèi)容，任天堂第五世代主機銷量僅3000萬臺，遠低于PS接近1億臺的銷量，其內(nèi)容體制也逐步瓦解。

第三方廠商歸心于索尼

數(shù)據(jù)來源：索尼、維基百科

可以看出來，主機市場是以內(nèi)容為王的市場，渠道是由內(nèi)容構(gòu)建的，廠商對內(nèi)容的分成相對較低（實體零售中版權(quán)費用約10%、線下零售分成約25%）。優(yōu)質(zhì)的第一方內(nèi)容是渠道控制力的根本，第三方內(nèi)容的傾斜也至關(guān)重要，否則很容易造成任天堂式的失敗。實際上，這也說明由內(nèi)容構(gòu)建的渠道控制力較弱、壁壘性也較弱。

（二）移動游戲：快消品屬性，渠道為王，消費者行為是關(guān)鍵

相比于主機游戲，移動游戲有明顯的快消品（FMCG）屬性，即生命周期短（普遍不足2年）、生產(chǎn)周期短（大部分不足1年）、沖動消費、產(chǎn)品相似度高、用戶品味“較差”等。最為重要的一點，與主機的“內(nèi)容構(gòu)建渠道”不同，手游是“設(shè)備/應(yīng)用構(gòu)建渠道”，導(dǎo)流能力更強。事實上，騰訊占據(jù)著60%的移動游戲市場，并且是盛趣游戲、祖龍游戲、完美世界等大型CP的重要發(fā)行方，什么造就了如此強勢的騰訊？

移動游戲產(chǎn)業(yè)鏈

縱觀移動互聯(lián)網(wǎng)，我們經(jīng)歷了三個渠道時代：1）第三方應(yīng)用商店：也可以稱為過渡時期的渠道，91手機助手/豌豆莢的起源都來自于3G時代應(yīng)用下載資訊費用較高，手機與電腦相互傳輸?shù)漠a(chǎn)物。由于沒有內(nèi)容加持以及強大的護城河/流量優(yōu)勢（實際上移動端百度的流量極為有限，多數(shù)產(chǎn)品早期還需要91手機助手反哺；360手機助手更是缺少PC端三級火箭加持；唯有應(yīng)用寶由微信作為中流砥柱），渠道間甚至?xí)岣逤P方分成比例/購買的方式爭取明星游戲的首發(fā)權(quán)，首發(fā)權(quán)意味著用戶和持續(xù)的聯(lián)運收入。（大部分第三方應(yīng)用商店分成比例為30%） 2）硬核聯(lián)盟應(yīng)用商店：搜索時期的渠道，隨著國產(chǎn)手機出貨量大幅提升，以華為、OV主導(dǎo)的國內(nèi)手機廠商應(yīng)用商店迅速崛起，由于硬件優(yōu)勢和系統(tǒng)設(shè)定（可以禁止從其他渠道下載游戲），大幅超過第三方應(yīng)用商店。并且硬核聯(lián)盟對游戲CP的分成極為強勢，5：5分成比例也顯著脫離海外公認水平；直到19年騰訊與硬核聯(lián)盟重新談判分成比例，手機廠商應(yīng)用商店的強勢地位才略有改變。3）Hero APP：推薦時期的渠道，隨著人均APP觸頂，人們的行為習(xí)慣從主動搜索變成被動推薦，Hero APP提供更長的展示空間。以頭條系為例，假設(shè)1/3的廣告收入來自于游戲，則整個頭條系2019年的游戲買量收入或達300億以上。有很多投資者認為Hero APP帶來渠道的分散化，研發(fā)商的議價能力提升？然而如果按照買量計，CP方的買量比例甚至可能大于應(yīng)用商店分成比例（2019Q1-3三七互娛的銷售費用率約50-60%）。

2015年是第三方應(yīng)用商店的高光時刻

數(shù)據(jù)來源：易觀智庫（15Q4，不含系統(tǒng)應(yīng)用商店）

現(xiàn)在，手機廠商應(yīng)用商店用戶占據(jù)上風(fēng)（單位：百萬）

數(shù)據(jù)來源：Questmobile

我們怎么理解騰訊在游戲領(lǐng)域的渠道力？1）時長殺手級應(yīng)用：騰訊系占據(jù)著44%的移動互聯(lián)網(wǎng)時長，其代表著源源不斷的流量，為游戲提供更多曝光機會，并且這部分流量也很好的轉(zhuǎn)移到應(yīng)用寶手中。2）社交關(guān)系：騰訊的頭部游戲無一例外是休閑競技類游戲，此類游戲依賴著這種社交關(guān)系，非常方便與好友匹配，已存在的微信社交關(guān)系也可以免去“再社交”的困難。3）內(nèi)容能力：騰訊的內(nèi)容能力從端游時期就不斷積淀，如果說端游時期還是單純的渠道反哺內(nèi)容，移動時代騰訊的研發(fā)能力也已經(jīng)首屈一指，可以為渠道添磚加瓦。憑借這三方面的核心能力，以智能手機為載體的時代，騰訊將永不會被顛覆。

休閑競技游戲最終都回歸社交，而騰訊天然就有

數(shù)據(jù)來源：王者榮耀

騰訊計入社交網(wǎng)絡(luò)的移動游戲收入及占比

數(shù)據(jù)來源：公司財報

來源：互聯(lián)網(wǎng)與娛樂怪盜團  

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